இந்திய வேளாண் சிக்கலுக்கு அமுல் வழியே ஒரு தீர்வு: சோதி பேட்டி

இந்தியாவின் பெருமிதம் மிக்க பிராண்டுகளில் ஒன்றான ‘அமுல்’ இந்தியக் கூட்டுறவு அமைப்பின் சாதனை. ஆண்டுக்கு ரூ. 52,000 கோடிக்குப் பொருள்களை விற்கும் நிறுவனமாக வளர்ந்திருக்கும் அது ரூ.1 லட்சம் கோடி விற்பனை எனும் இலக்கை நோக்கி வேகமாக விரைந்துகொண்டிருக்கிறது. உணவுத் துறையில் எந்த நிறுவனத்தைவிடவும் இது அதிகம். 1948-ல் தொடங்கப்பட்ட ‘அமுல்’, 2021-ல் தன்னுடைய 75-வது ஆண்டு விழாவைக் கொண்டாடுகிறது. காந்தியக் கனவோடு தொடர்புடைய ‘அமுல்’ நிறுவனத்தின் கொண்டாட்டத்தில் இணைந்துகொண்டிருக்கும் ‘அருஞ்சொல்’ தொடர்ந்து இது சம்பந்தமான கட்டுரைகளை வெளியிட்டுவருவதை வாசகர்கள் அறிவார்கள். அதன் உச்சம் என்று இந்தப் பேட்டியைச் சொல்லலாம். ‘அமுல்’ நிறுவனத்தின் நிர்வாக இயக்குநர் ஆர்.எஸ்.சோதியின் பேட்டி. தமிழில் முதல் முறையாக அவருடைய நேர்காணலை ‘அருஞ்சொல்’ வெளியிடுகிறது. 

இந்த வெற்றியின் பின்ணணியை அறிந்துகொள்வதே இந்த உரையாடலின் நோக்கம். ‘அமுல்’   பெயரைக் கேட்ட உடனேயே பிங்க் நிற ஃப்ராக் அணிந்து, அரைக் குதிரைவால் சடையுடன் இருக்கும் குறும்புப் பெண் நுகர்வோர் மனதில் வருகிறார். இது எப்படி உருவானது?

யாரிடம், ‘நான் அமுல் நிறுவனத்தில் பணிபுரிகிறேன்’ என்று சொன்னாலும், அவர்கள் என்னிடம்  சொல்லும் முதல் வாக்கியம் ‘மிஸ்டர் சோதி, அமுல் பட்டரின் விளம்பரப் பிரச்சாரங்கள் அபாரம்’ என்பதுதான். 1950-களில், டாக்டர் வர்கீஸ் குரியன் அமுல் பொருட்களைச் சந்தைப்படுத்தத் தொடங்கியபோது, ‘பால்சன்’ என்னும் பால் பிராண்டுதான் இந்தியாவின் நெம்பர்-1 பிராண்டாக இருந்தது. அப்போது இந்தியாவில் விற்பனையாகிக்கொண்டிருந்த அனைத்து நுகர்பொருள் பிராண்டுகளும், ஆங்கிலப் பெயர் கொண்டவையாகவே இருந்தன.

 பால் பொருட்களை சந்தைப்படுத்த ஒரு இந்திய பிராண்டு பெயர் வேண்டும் என்று யோசித்தார் குரியன். அவரது சகா ஒருவர், ‘அமுல்’ என்னும் பெயரைப் பரிந்துரைத்தார். அமுல் என்றால், விலை மதிப்பற்ற என்பது பொருள். அன்றைக்கெல்லாம் பால்சன் என்னும் சந்தையின் மிகப் பெரும் பிராண்டுக்கு எதிராக, அமுலை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு சில்லறை விற்பனையாளர்கள் தயங்கினார்கள். அமுலைப் பிரபலப்படுத்த வேண்டும். ஆனால், பெரிய அளவில் விளம்பரம்செய்ய அதனிடம் பணம் இல்லை. ஏனென்றால், அப்போது அது சின்ன நிறுவனம்.

குரியன் தனது விளம்பர நிறுவனத்திடம் சொன்னார், ‘மிஸ்டர் சில்வஸ்டர் டா குன்ஹா புதுமையான விளம்பரப் பிரச்சார வழி ஏதேனும் இருந்தால் சொல்லுங்களேன்!’ அப்படி உருவாக்கப்பட்டதுதான், அமுலின் விளம்பரப் பலகைப் பிரச்சாரம். மாதம் இரு முறை அமுல் விளம்பரப் பலகை மாறும். அந்தந்தக் காலகட்டத்தில் மக்கள் சுவாரஸ்யமாகப் பேசும் அரசியல், சினிமா, விளையாட்டு விஷயங்கள் எதையாது எடுத்து, ஒரு சுவையான விமர்சனத்தை முன்வைப்பதே உத்தி. பத்திரிகைகளில் விளம்பரம் செய்வதைவிட இது குறைந்த செலவே பிடித்தது. மக்களையும் சிக்கெனப் பிடித்துக்கொண்டது.

இன்றைக்கு அமுல் ஒரு ப்ரீமியம் பிராண்டு. அதேசமயம், இன்னமும் சிறு பால் உற்பத்தியாளர்களின் கூட்டுறவு நிறுவனமாகவே இது இருக்கிறது. எப்படி?

இரண்டு கிராமங்களில் இருந்து, 250 லிட்டர் பால் கொள்முதலுடன், 75 ஆண்டுகளுக்கு முன்பு அமுல், இங்கே தொடங்கியது. ஒரு நாள் இந்த வணிக முயற்சி, இந்தியாவின் மிகப் பெரும் உணவு வணிக நிறுவனமாகவும், மிகப் பெரிய பிராண்டாகவும் மாறும் என அன்று யாருமே யோசித்திருக்க மாட்டார்கள். இதை உருவாக்கிய திருபுவன் தாஸ் படேல், பின்னர் அதை வெற்றிகரமாக வளர்த்தெடுத்த டாக்டர்.குரியன் – இவர்கள் இருவர்தான் இந்த வெற்றியின் முக்கியக் காரணங்கள்.  இந்தப் பயணத்தில், இந்தியச் சூழலுக்கேற்ப, அமுல் தேர்ந்தெடுத்த வணிகக் கொள்கையை, ‘பலருக்காம மதிப்பு; பணத்துக்கான மதிப்பு’ (Value for Many; Value For Money) என்று சொல்லலாம்.

அதாவது, இந்த வணிகத்தில் இணையும் பால் உற்பத்தியாளர்களுக்கு, அவர்கள் உற்பத்திக்குச் சரியான விலையை அளிப்பது. இதன் மூலம், அவர்கள் தங்கள் உற்பத்தியை அவர்கள் தொடர்ந்து அதிகரிப்பது – இது முதலாவது ஆகும். அமுலைத் தேடிவரும் நுகர்வோருக்கு தரமான பொருட்களை, நவீனத் தொழில்நுட்பத்தின் உதவியோடு, சரியான விலையில் அளிப்பது. இது இரண்டாவது ஆகும். இந்தக் கொள்கை உறுதியாகப் பின்பற்றப்படுவதே இன்று அமுலை இவ்வளவு பெரிய நிறுவனமாக ஆக்கியிருப்பதோடு, உலகின் மிகப் பெரும் பால் உற்பத்தியாளாராகவும் இந்தியாவை உருவாக்கியிருக்கிறது.

 இந்த 75 ஆண்டு காலப் பயணத்தில் முக்கியமான சாதனைகள் என்ன?

அமுலின் 75 ஆண்டு காலச் சாதனைகள் இந்திய ஊரக மேம்பாட்டுச் சாதனைகள் எனச் சொல்ல வேண்டும். ஒவ்வொரு காலகட்டத்திலும் தன் முன்னே வரும் சவால்களை வெற்றிகரமாக எதிர்கொண்டுவந்திருக்கிறது அமுல். அதுதான் முக்கியமான சாதனை என்பேன்.

கொள்முதல் செய்யப்படும் பால் கெட்டுவிடாமல் இருக்க, ‘ப்ளேட் பாஸ்ச்சுரைசர்’ என்னும் இயந்திரத்தை இறக்குமதிசெய்து உபயோகப்படுத்தத் தொடங்கியது அது. அடுத்து, எருமைப் பாலில் இருந்து பால் பவுடர் தயாரிக்க முடியாது எனச் சொல்லப்பட்டபோது, குரியனின் நண்பர் டாலயா  அதற்கான இயந்திரத்தை உள்ளூர் உற்பத்தியாளர் துணை கொண்டு உருவாக்கியது. அடுத்து, எருமைப் பாலில் இருந்து ‘கண்டென்ஸ்ட் பால்’ உற்பத்திசெய்ய முடியாது எனச் சொல்லப்பட்டபோது, டாலயா, அந்த இயந்திரத்தையும் இந்தியாவிலேயே வடிவமைத்தது. இப்படி ஒவ்வொன்றுக்கும் முகம் கொடுத்தார்கள்.

இப்பயணத்தில் மிகப் பெரும் பாய்ச்சல் என்னவெனில், எருமைப் பாலில் இருந்து பாலாடைக்கட்டி (Cheese) தயாரிக்கும் தொழில்நுட்பத்தை அமுல் உருவாக்கிக்கொண்டதுதான்.  அதன் பின்னர், இந்தியாவில் பாலாடைக் கட்டி இறக்குமதி நின்றுபோனது. அதேபோல, இந்தியாவில் குழந்தைகள் உணவு 1970கள் வரை தயாரிப்பில் இல்லை. அதையும் அமுல் இந்தியாவிலேயே தயாரிக்கத் தொடங்கிய உடன், அந்த இறக்குமதியும் நின்றது. 1990-களில்தான், நாங்கள் தொலைக்காட்சி விளம்பரங்களைப் பெருமளவில் தொடங்கினோம். ‘அமுல் தி டேஸ்ட் ஆஃப் இந்தியா’ என்னும் எங்கள் விளம்பரப் பிரச்சாரம் பெரும் வெற்றி பெற்ற ஒன்றாகும். 1990-களின் மத்தியில், அமுல் ஐஸ்க்ரீம் பொருட்களை சந்தையில் அறிமுகம் செய்தோம்.  2003 க்குப் பின்னர், அமுல் பாலை, மற்ற மாநிலங்களிலும் அறிமுகம் செய்தோம். 2010-க்குப் பிறகு, அமுல் குஜராத் மாநிலத்துக்கு வெளியேயும், பால் கொள்முதலை ஆரம்பித்தது.  இதனால், குஜராத் மாநிலத்துக்கு வெளியேயும், 7 லட்சம் பால் உற்பத்தியாளர்கள் பயனடைகிறார்கள்.

1991-ல் பொருளாதாரச் சீர்திருத்தங்கள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டபோது, பொதுத் துறை நிறுவனங்களும், கூட்டுறவு நிறுவனங்களும், தனியார் துறையின் செயல்திறனுக்கு முன் போட்டியிட முடியாமல் அழிந்து போகும் என நிபுணர்கள் சொன்னார்கள். 1992-ல், ரூ.1000 கோடி வணிக செய்த அமுல், 2021-ல் ரூ. 52,000 கோடி வணிகத்தைத் தொட்டிருக்கிறது. இது எப்படி நிகழ்ந்தது என எங்களுக்குச் சொல்ல முடியுமா?

1991-ல், நவ தாராளமயக் கொள்கைகள் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டபோது, எங்களுக்கான போட்டி கடுமையாகப்போகிறது எனக் கவலை கொண்டது உண்மைதான். அன்று நிறையத் தனியார் நிறுவனங்கள் உள்ளே வந்தன. அவற்றில் பெரும்பாலானவர்கள் இன்று இல்லை. காரணம், நாங்கள் முழு யுத்தத்துக்கும் தயாராக புதிய சூழல் எங்களுக்கு உதவியது.

தனியார் துறைப் போட்டிக்கு நாங்கள் தயாரானபோது, எங்கள் வணிகச் செயல்பாடுகளை முழுமையான தரக் கட்டுப்பாட்டுக்குள் கொண்டுவந்தோம். எங்கள் வணிக முறைகளைப் புதிய சூழலுக்கேற்ப மாற்றிக்கொண்டோம். ‘அமுல்’ பிராண்டை மாறிவரும் நுகர்வோருக்கேற்ப மாற்றியமைத்தோம். எங்கள் பிரச்சார முறைகள் நவீனமாகின.  புதிய பொருட்கள், தொழில்நுட்பம் என மிகத் தைரியமாக தனியார் துறையை எதிர்கொண்டோம்.

இதில் தமாஷ் என்னவென்றால், நவ தாராளமயக் கொள்கைகளுக்குப் பிறகு, எங்களுக்கும், அடுத்த நிலையில் உள்ள போட்டியாளருக்கும் இடையில் உள்ள இடைவெளி அதிகரித்தது. நவதாராளமயச் சூழலில், நாங்கள் முன்பைவிட வேகமாக வளரத் தொடங்கினோம்.

எங்கள் வணிகச் சங்கிலியின் செயல்திறனை தனியார் உள்ளே நுழையாதபடி, ஒரு அரணை (entry barrier) உருவாக்கிக் கொண்டோம். நாங்கள் வாங்கும் விலை அளவுக்கு விலை கொடுத்து வாங்க முடியாமலும், நாங்கள் விற்கும் விலைக்குச் சமமாக விற்க முடியாமலும் தனியார் துறைப் போட்டியாளர்கள் திணறினர்.

நுகர்வோர், அமுல் பொருளுக்குத் தரும் விலையில் 70%-ஐ, அமுல் தன்னுடைய பால் உற்பத்தியாளர்களுக்கு அளிக்கிறது என்பதைத் திரும்பத் திரும்பச் சொல்லிவருகிறீர்கள். இப்படி பொருளுக்கு நுகர்வோர் தரும் விலையில், உற்பத்தியாளர்களுக்கு 70-75% கிடைக்கும் வணிக மாதிரி உலகில் எங்குமே இல்லை.  எங்களது ஆய்வில், அமெரிக்காவில்கூட, பால் பொருள் நுகர்வோர் செலுத்தும் விலையில், 30%-க்கும் அதிகமாக உற்பத்தியாளர்களுக்குக் கிடைப்பதில்லை எனத் தெரியவருகிறது.  நுகர்வோர் விலையில் 70-75%, உற்பத்தியாளருக்குக் கிடைக்கும் இந்த முறை எப்படி சாத்தியம்?

நீங்கள் சொல்வது சரிதான். அமுல் மற்றும் இந்தியப் பால் துறை மாதிரிக்கும், முன்னேறிய நாடுகளான ஐரோப்பா, அமெரிக்கா, நியுஸிலாந்து போன்ற நாடுகளில் உள்ள பால் துறை மாதிரிக்கும் உள்ள வித்தியாசம் என்னவெனில், அங்கே பால் உற்பத்தியாளர்கள், நுகர்வோர் விலையில் 30% மட்டுமே பெறுகிறார்கள்; ஆனால், இந்தியாவில் பால் உற்பத்தியாளர்கள், நுகர்வோர் விலையில் 70-80% வரை பெறுகிறார்கள். அமுல் பால் உற்பத்தியாளர்கள் 80-85% வரைகூடப் பெறுகிறார்கள்.

இந்தியாவில், பால் உற்பத்தியாளர் கூட்டுறவு நிறுவனங்கள், உற்பத்தியாளர்களிடம் இருந்து கொள்முதல் செய்து, பதப்படுத்தி, நுகர்வோருக்கான ப்ராண்டுகளாகி மாற்றி நுகர்வோரை அடையும் வரையிலான மொத்த வணிகச் சங்கிலியையும் தங்கள் நிர்வாகத்தில் வைத்திருக்கிறார்கள். அமுல் தவிர, கர்நாடாகாவின் ‘நந்தினி’, தமிழ்நாட்டின் ‘ஆவின்’, கேரளாவின் ‘மில்மா’, போன்றவை உதாரணங்கள். இதனால்தான், நுகர்வோர் செலுத்தும் விலையில் மிக அதிக சதவீதத்தை உற்பத்தியாளர்களுக்குக் கொடுக்க முடிகிறது.

ஆனால், முன்னேறிய நாடுகளில், பால் உற்பத்திக் கூட்டுறவுகள், உழவர்களின் பால் கொள்முதலோடு நிறுத்திக்கொள்கிறார்கள். பதப்படுத்தவும், மதிப்புக் கூட்டி விற்கவுமான பொறுப்பைப் பெரும் தனியார் நிறுவனங்களிடம் ஒப்படைத்துவிடுகிறார்கள்.  மேலும் அங்கே சில்லறை விற்பனை அங்காடி நிறுவனங்கள் பெரும் பலம் வாய்ந்தவை. எனவே, நுகர்வோர் பாலுக்குத் தரும் ஒரு டாலரில், மூன்றில் ஒரு பங்கு சில்லறை விற்பனை அங்காடிக்கும், மூன்றில் ஒரு பங்கு பதப்படுத்துபவருக்கும் போக, மீதி மூன்றில் ஒரு பங்கு மட்டுமே பால் உற்பத்தியாளருக்குக் கிடைக்கிறது.

1970 வரை இந்தியாவில் பால் உற்பத்திக் குறைபாடு இருந்தது. அப்போது இந்தியாவின் பால் உற்பத்தி 2 கோடி டன் அளவே இருந்தது. இன்று 20 கோடி டன்னுக்கும் அதிகமாகப் பால் உற்பத்தி செய்து, உலகின் மிகப் பெரும் பால் உற்பத்தியாளராக இந்தியா உருவானதன் அடிப்படைக் காரணம் உற்பத்திக்குச் சரியான விலை கிடைப்பதுதான்.

 பல ஆண்டுகள் முன்பு, இந்தியச் சந்தையில் நுழைந்து, ஒரு பன்னாட்டு நிறுவனம், தன் தொழிலைத் தொடங்கியது. 5-6 ஆண்டுகள் வரை தொழில் செய்து பார்த்துவிட்டு வெற்றியில்லாமல், தங்கள் நிறுவனத்தை மூடிவிட்டார்கள். அந்நிறுவனத்தின் முக்கிய மேலாண் அலுவலரைப் பார்த்தபோது ஏன் இந்தியாவை விட்டு வெளியேறுகிறீர்கள் எனக் கேட்டேன். அவர் சொன்ன பதில் இதுதான். ‘மிஸ்டர் சோதி, இந்திய பால் நிறுவனங்களின் செயல்திறனை எங்களால் மிஞ்ச முடியவில்லை!’  

கடந்த பல பத்தாண்டுகளாக, உழவர்கள், தாங்கள் உற்பத்தி செய்யும் தானியங்கள் மற்றும் இதர விளைபொருள்களுக்கு, குறைந்த பட்ச விலை வேண்டும் எனப் போராடிவருகிறார்கள். இது தொடர்பாக, அவர்களுக்குப் பெரும் அதிருப்தி நிலவிக்கொண்டிருக்கிறது. ஆனால், பாலில் இது நிகழவில்லை.  இவ்விரண்டுக்கும் என்ன வித்தியாசம் என நீங்கள் கருதுகிறீர்கள்?

விடுதலை பெற்ற காலத்தில் இருந்து, இந்தியாவின் முன்னேற்றத்தில், உழவர்களுக்கான சரியான பங்கு கிடைக்கவில்லை. இந்தியா முன்னேறியிருக்கிறது. ஆனால், வேளாண்மை முன்னேறவில்லை. இதற்கான காரணம், உழவர்களின் உற்பத்திக்கு, சீரான, சரியான விலையை நம்மால் கொடுக்க முடியவில்லை. அதனால்தான், நகர மக்கள் வருமானத்துக்கும், ஊரக மக்கள் வருமானத்துக்கும் இடையே உள்ள ஏற்றத் தாழ்வுகள் நாள் தோறும் அதிகரித்துவருகின்றன. நகரங்களைவிட, கிராமங்களில் நான்கு மடங்கு அதிக வறுமை உள்ளது என இன்று ஒரு செய்தித்தாளில் படித்தேன்.

இதன் காரணம் நமது பொதுநலத்திட்டங்கள் அனைத்துமே, உணவை எப்படி மிகக் குறைவான விலையில் தருவது என்பதை நோக்கியே உள்ளன. உணவின் விலை குறைவாக இருக்க வேண்டுமெனில், அதன் பாரத்தை யார் சுமப்பது? உற்பத்தியாளர்கள்தானே?

இதில் நன்மையடைவது யார் எனப் பார்த்தால், தொழில் துறை! இந்தியாவில் உணவுப் பொருள் விலைகள் குறைவாக இருப்பதால், தொழில்துறை தன் தொழிலாளர்களுக்குத் தரும் சம்பளத்தைக் குறைவாக வைத்துக்கொள்ள முடிகிறது. இப்போது குறைந்தபட்சக் கொள்முதல் விலைக்கு வருவோம்.  நான் நேரிடையாகச் சொல்கிறேன். இந்தக் குறைந்தபட்சக் கொள்முதல் விலை என்னும் திட்டத்தில் எனக்கு நம்பிக்கை இல்லை. இந்தக் கொள்கைகள், மானியங்கள் முதலானவை, நடக்க இயலாதவர்களுக்கு உதவும் ஊன்றுகோல்கள்போல!

இப்படி நான் சொல்வதால், உழவர்களின் உற்பத்திக்கு நல்ல விலை கிடைக்கக் கூடாது என நான் சொல்வதாகப் நீங்கள் புரிந்துகொள்ளக் கூடாது. அவர்கள் இந்தியச் சந்தைக்கேற்ற பொருட்களை உற்பத்திசெய்ய வேண்டும். ஒரு புறம் நாம் தேவைக்கு அதிகமாக நெல்லையும், கோதுமையையும் உற்பத்திசெய்கிறோம். இன்னொரு புறம், லட்சக்கணக்கான டன் பருப்பையும், பாமாயிலையும் இறக்குமதிசெய்கிறோம். அடுத்து,  இங்கே குறைந்தபட்சக் கொள்முதல் விலை மூலமாகத் தரப்படும் மானியங்கள், உற்பத்தியாளருக்குச் செல்கிறது என நாம் நினைத்துக்கொண்டிருக்கிறோம். உண்மையில், (அதனால் அதிக உற்பத்தி செய்யப்பட்டு), அது குறைந்த விலை உணவு தானியங்களாக, நுகர்வோருக்குச் செல்கிறது. வருடா வருடம் அரசால் ஒரு லட்சம் கோடிக்கும் அதிகமான நிதி, வேளாண் மானியங்களாகச் செல்கிறது. அந்த நிதி, வேளாண்மையில் சரியான திட்டங்கள் வழியே முதலீடு செய்யப்பட்டால், மானியங்களைப் பெருமளவில் குறைத்துவிட முடியும். அதற்கு சரியான உதாரணம் பால் துறைதான்.  இங்கே மானியங்கள் இல்லை.

அப்படியானால், ‘அமுல் பால் உற்பத்திக் கூட்டுறவுகள்’, போல, உணவு தானியத் துறைகளிலும் எற்படுத்துவது ஒரு தீர்வாக அமையுமா?

கூட்டுறவோ அல்லது வேறு வகை நிறுவனமோ முக்கியம் அல்ல. அது சந்தையை நோக்கிய உற்பத்தியாக இருக்க வேண்டும். யாரிடம், என்ன விலையில் விற்க வேண்டும் என்பதில் உழவர்களுக்கு சுதந்திரம் இருக்க வேண்டும். உணவுப் பொருள் விலை உயர்வை பண வீக்கம் என அழைக்கிறோம் – ஆனால், அது ஊரகப் பொருளாதார வளர்ச்சி எனப் புரிந்துகொள்ள வேண்டும். பங்குச்சந்தை உயர்கையில், சம்பளம் உயர்கையில், இந்தியா வளர்கிறது என்கிறோம். உழவர் வருமானம் உயர்ந்தால் (அதிக விலையின் வழியாக), பணவீக்கம் வந்துவிட்டது என எதிர்மறையாகப் பார்க்கிறோம். எனவே, பொதுநலத்திட்ட உருவாக்குநர்கள், நம் அரசியல் தலைவர்களிடையே இருக்கும் இந்த மனநிலை முதலில் மாற்றப்பட வேண்டும்.

நுகர்வோர் மனநிலை, காலந்தோறும் மாறிவருகிறது. 1950-ல் இருந்த நுகர்வோர் 1990-ல் இல்லை. 2021 ஆண்டின் நுகர்வோர் முற்றிலும் மாறுபட்ட நுகர்வு மனநிலையில் இருக்கிறார். இப்படிக் காலந்தோறும் மாறிவரும் நுகர்வோர் மனநிலையை அமுல் எப்படி எதிர்கொள்கிறது?

அதிர்ஷ்டவசமாக, மொபைல் போன் போன்ற தொழில்நுட்பக் கண்டுபிடிப்புகள் நிறைந்த தொழிலில் நாங்கள் இல்லை. 80 வருடம் முன் இந்தியர் என்ன சாப்பிட்டாரோ, அதையே தான் இன்றும் சாப்பிடுகிறார். ஆனால், என்ன மாறியிருக்கிறது என்றால் – உயர்ந்து வரும் வருமானம் காரணமாக, நுகர்வோர், தானியங்களைக் குறைத்துக்கொண்டு, புரதம் மற்றும் கொழுப்பு வகை உணவுகளை அதிகம் உண்ணத் தொடங்கியிருக்கிறார்கள். பொருட்கள் வாங்குவதில், பேக் செய்யப்பட்ட பிராண்டுகளை வாங்கத் தொடங்கியிருக்கிறார்கள். தயிர், பால் இனிப்புகள் சமீப உதாரணங்கள். இதற்கேற்ப, அமுல், தன் பொருட்களை உருவாக்கி, நவீனமான பேக்குகளில் அடைத்து விற்பனைசெய்கிறது. இன்றைய இளைஞர்களுக்கும், மில்லியினல்ஸ்களுக்கும் (2000 கிட்ஸ்) பிடிக்கும் வகையில் அவை உருவாக்கப்படுகின்றன.

இன்று அமுல் 50-க்கும் அதிகமான நாடுகளுக்குத் தன் பொருட்களை ஏற்றுமதிசெய்கிறது. உலகின் மிக முக்கியமான நாடுகளில், இன்று அமுலுக்கென்றே கடைகளில் தனி ஷெல்ஃப்கள் உள்ளன. அமுலின் எதிர்காலத் திட்டங்கள் என்ன?

அமுல் இன்று 55 நாடுகளில் விற்பனை செய்யப்படுகிறது. எங்கெல்லாம் இந்தியர்கள் வாழ்கிறார்களோ, அங்கெல்லாம் அமுல் விற்கப்படுகிறது. ஆனால், எங்களது நோக்கம், இந்தியச் சந்தைதான். இங்கிருக்கும் நுகர்வோருக்கான பொருட்களைத்தான் நாங்கள் உருவாக்க முயல்கிறோம். பால் மற்றும் பால் பொருட்களுக்கான உலகின் மிகப் பெரும் சந்தை இந்தியாதான். உலகில் மிக வேகமாக வளரும் சந்தையும் இந்தியாதான். எனவே, இந்தியச் சந்தைதான் எங்களுக்குப் பெரிதும் லாபகரமானது. மேலும் அமெரிக்க, ஐரோப்பியச் சந்தைகளில் ஏற்கனவே பெரும் பிராண்டுகள் உள்ளன. அந்தச் சந்தைகளின் வளர்ச்சியும் குறைவு. அவர்களோடு போட்டியிட்டு வெற்றி பெற அதீத நிதியும், உழைப்பும் தேவைப்படும். அதைவிட, வேகமாக வளர்ந்துகொண்டிருக்கும் சந்தையான இந்தியாவின் மீதுதான் எங்கள் முழு கவனமும். அதேசமயத்தில், ஏற்றுமதி வாய்ப்புகளை நாங்கள் தவற விடுவதுமில்லை.

2024-25 ஆம் ஆண்டில் ஒரு லட்சம் கோடி வணிகம் என்பதே அமுலின் இலக்கு எனப் பத்திரிகைகளில் படித்தோம். அமுலின் வருங்காலத் திட்டங்கள் என்ன?

நீங்கள் சொல்வது சரிதான். வேகமாக வளரும் சந்தை காரணமாக, நாங்கள் விற்பனை செய்யும் பால் பொருட்கள் தானாகவே 8-9% வளரும்.  பொருட்களின் மதிப்பு உயர்வதால், 3-4% வளரும். எனவே,14-15% வளர்ச்சி என்பது சாத்தியமான வளர்ச்சிதான்.  எனவே, ஒரு லட்சம் கோடி வணிகம் என்பது கடினமான இலக்கு அல்ல. பால் துறை என்பது 9 லட்சம் கோடி மதிப்பு கொண்டது. அதில் நிறுவனப்படுத்தப்பட்ட (பிராண்டுகள்) சந்தை 2.7 லட்சம் கோடி. எனவே, வளர்வதற்கு வானம் தான் எல்லை. ஒரு லட்சம் கோடி என்பது சிறிய இலக்குதான்.

கேட்கவே மிகவும் மகிழ்ச்சியாக இருக்கிறது. எந்தத் தொழிலும் சவால்கள் இருக்கும்.  பால் உற்பத்தியாளர் கூட்டுறவு நிறுவனங்கள் எதிர்கொள்ளும் சவால்கள் என்ன?

கூட்டுறவு நிறுவனங்களைத் தாண்டி, இந்திய பால் தொழில் எதிர்கொள்ளும் சவால்களைப் பேசலாம் என நினைக்கிறேன்.  இந்தியப் பால் தொழில் மட்டுமல்ல, உலக வேளாண் தொழில் எதிர்கொள்ளும் பிரச்சினை, படித்த அடுத்த தலைமுறை உழவரை வேளாண்மையில் ஈடுபட ஊக்குவிப்பதுதான். ஏனெனில், வேளாண்மை என்பது ஒரு கவர்ச்சிகரமான தொழில் அல்ல. அதிக வருமானம் தரக்கூடிய ஒரு பாதையும் அல்ல. 50 மாடுகள் வைத்துப் பால் பண்ணை நடத்தும் உற்பத்தியாளரை எந்தப் பெண்ணும் திருமணம் செய்துகொள்ள முன்வருவதில்லை. அவரைவிட, அரசு அலுவலகத்தில் குமாஸ்தாவாக இருக்கும் ஒருவரைத் தேர்ந்தெடுப்பார். அதுதான் முதல் சவால்.

இரண்டாவது – நமது கால்நடைகளின் குறைவான உற்பத்தித் திறன். இதற்கான காரணம் நமது உற்பத்தி முறை. குறைவாகக் கொடுத்து, குறைவாகவே எடுக்கிறோம். அதாவது,  பெரும்பாலும் பண்ணைக் கழிவுகளையே மாடுகளுக்குத் தருகிறோம். இதை எப்படி மேம்படுத்துவது என்பது அடுத்த சவால்!

மூன்றாவது – மேற்கத்திய நாடுகளில் அதிகமாக உற்பத்தி செய்யப்படும் பால் பொருட்களை இந்தியாவில் கொட்ட, இறக்குமதி வரிகளைக் குறைக்கச் சொல்லி அரசு வழியாக வரும் அழுத்தம். அந்த நாடுகளில், பால் உற்பத்தியில் ஈடுபட்டிருப்பவர்கள் சில ஆயிரம் பேர். நம் நாட்டில் பல கோடிப் பேர். அங்கே பால் உற்பத்திக்குப் பெரும் மானியங்கள் உண்டு. இங்கே மானியங்கள் இல்லை. அங்கே, பால் உற்பத்தி என்பது சில ஆயிரம் பேருக்கான தொழில். இங்கே அது பல கோடிப்பேருக்கான வாழ்வாதாரம்.

நான்காவது – பால்போல என உற்பத்தி செய்யப்படும் போலிப் பால் பொருட்கள். இவை தாவர உட்பொருட்களை உபயோகித்து உற்பத்திசெய்யப்படுகின்றன என விளம்பரப்படுத்துகிறார்கள். உண்மையில், அது வேதிப் பொருட்களால் உருவானது. தாவர உட்பொருட்கள் 6-7% மட்டுமே கொண்டது. பாலை ஒப்பிடுகையில், பல மடங்கு குறைவான ஊட்டச் சத்து குறைவாகக் கொண்டது. வேதிப் பொருட்களால் உற்பத்தி செய்யப்படுவதால், உற்பத்தி செய்யும் தனியார் நிறுவனத்துக்கு மிக லாபம் தருவது.

இதுவே பால் துறை எதிர்கொள்ளும் முக்கிய சவால்கள். நாங்கள் இவற்றை எதிர்த்துப் போர் செய்து கொண்டிருக்கிறோம்.

உற்பத்தியாளரும், நுகர்வோரும் தவிர வேறு இடைத்தரகரில்லா நிறுவன அமைப்பு, அதீதச் செயல்திறன் வாய்ந்த வணிகச் சங்கிலி போன்றவற்றை தம் தொழிலமைப்பின் ஒரு பகுதியாகக் கொண்ட பால் உற்பத்தியாளர் கூட்டுறவு நிறுவனங்கள், இந்தச் சவால்களை எதிர்கொள்ளும் வலுவான நிலையில் உள்ளன எனப் புரிந்து கொள்ளலாமா?

உண்மைதான். இந்தியப் பால் உற்பத்தியாளர்கள் சிறிய அலகு உற்பத்தியாளர்கள். நுகர்வோரும் பெரும்பாலும் ஏழை மற்றும் நடுத்தர வர்க்கத்தினர். பால் உற்பத்திக் கூட்டுறவு நிறுவனங்களாகிய நாங்கள் இதை மிக நுட்பமாக அறிந்திருக்கிறோம். நாங்கள் லாப நோக்கமில்லாத கூட்டுறவு வணிக நிறுவனங்கள். பன்னாட்டு நிறுவனங்கள்போல (இங்கே வணிகம் செய்கையில்), பிராண்டுக்கு 5%  ராயல்டி கட்டணம், 4-5% ஆராய்ச்சிக் கட்டணம், லாபம் 10-15% என, செய்யும் வணிகத்தில் இருந்து நிதியை வெளியே எடுத்துச் செலவு செய்ய வேண்டிய அவசியம் எங்களைப் போன்ற கூட்டுறவு நிறுவனங்களுக்கு இல்லை. எனவே லாப நோக்குள்ள தனியார் நிறுவனங்களைவிட எங்கள் செலவுகள் 20-25% வரை குறைவாக உள்ளன.

கூட்டுறவு முறையில் சேமிக்கப்படும் இந்த 20-25% செலவுகளை மிச்சம் செய்து, தேவைக்கேற்ப உற்பத்தியாளருக்கோ, நுகர்வோருக்கோ நாங்கள் தந்துவிட முடியும்.  எனவே, இந்தச் சவால்களை எங்களால் மேம்பட்ட வகையில் எதிர்கொள்ள முடியும். எங்கள் வெற்றியின் காரணமும் இதுதான்.

கூட்டுறவு மாதிரியின் தனித்துவத்தை மிகத் தெளிவாக எடுத்துரைத்தீர்கள். இந்த உரையாடல் மூலமாக, பால் துறை பற்றிய ஒரு முழுமையான சித்திரம் எங்களுக்குக் கிடைத்தது. கூட்டுறவு நிறுவன அமைப்பு மூலமாக, பால் துறை ஏன் வெற்றியடைந்தது என்றும் இது மற்ற வேளாண் துறைகளுக்கும் பொருந்தக் கூடிய ஒன்று என்றும் புரிகிறது.  வருங்காலத்தில் அமுல் மேன்மேலும் வெற்றிகளை அடைந்திட, 'அருஞ்சொல்' வாழ்த்துகிறது.  நன்றி!

 'அருஞ்சொல்' மின்னிதழின் வாழ்த்துகளுக்கும், வாசகர்களுக்கும் மிக்க நன்றி!

காணொலி வடிவில் இந்தப் பேட்டியை நீங்கள் காண முடியும்